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1992年,正略咨询前身新华信创立。 2005年,正式更名为正略钧策(Adfaith)。 正略咨询(Adfaith)是提供战略、人力资源、品牌营销、流程再造、物流采购、财务投资、集团管控、信息化、管理培训、企业文化、风险管理、高级人才服务、组织再造、业绩提升、研发创新、政府绩效、产业转型、管理外包等管理价值链咨询公司,是中国最具影响力的品牌咨询公司之一,是中国最具国际化的品牌咨询公司之一,是最积极用智力支持公益组织承担社会责任的中国企业之一,被誉为中国咨询业的“黄埔军校”。

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如何搭建任职资格标准体系-正略咨询  

2015-02-03 13:58:37|  分类: 杂谈 |  标签: |举报 |字号 订阅

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任职资格体系,就是把每个人在本职工作上的能力划分为三六九等。然后按照能力、绩效付薪。这是最好的付薪方法。

 

任职资格标准,就是各个岗位上的不同层级的所要达到的能力要求。

 

任职资格体系特别适用于技术序列、职能序列。因为原来没有一个系统的体系,所以很多企业技术序列付薪的标准比较混乱,既不利于队伍稳定,也不利于构建支撑企业发展的人才体系。大多数企业遇到的也是这个困惑,怎么给技术人员进行付薪,怎么激励他们,没有一个标准。员工有很多埋怨(大多数因为没标准),老板/管理者也很头疼。

 

其实任职资格体系同样适用于管理序列和营销序列,但这两个序列就有一些通道,所以标准相对健全一些,但是也不全面。

 

所以,对于企业来讲,构建科学、系统、可操作的任职资格体系是必要的、必须的、紧迫的、重要的、核心的任务之一。

 

如何构建任职资格标准体系才是科学的、系统的、可操作的?任职资格标准体系由哪些部分组成?构建任职资格体系的分几步?有哪些方法?注意哪些环节?

 

首先,我们看任职资格体系包含哪些东西:

一般认为,任职资格体系包含三个方面的内容。一是标准体系,二是认证体系,三是配套体系(薪酬、培训、绩效)。

标准体系是任职资格体系的核心组成部分。一个科学的、系统的、具有良好导向作用、操作简单的标准体系是企业开展好任职资格管理的重心。

 

标准体系,横向来讲,包括基本条件、知识项、技能项(行为标准)、素质项4个方面。

 

其中基本条件包括:学历、工作年限、行业年限、上一职称获得年限、

 

知识项,包括知识类别、核心知识点等内容项,还包含每个知识类别需要掌握到什么程度的知识标准项。这个需要和技术专家依次讨论出知识类别、每个类别的核心知识点,每个层级在知识点上掌握到什么程度(要可以量化,不能知识“了解”“熟悉”“掌握”“精通”)

 

技能项,与工作密切相关的技能,从工作模块中进行提炼。这里要特别注意一点:工作模块≠技能项。多个工作模块可能包含同一个技能项,同一个技能项可能分布在不同的工作模块中。在这里,技能项不能偷懒,一定要请技术专家一起来进行提炼提炼出这一组工作的需要的技能项到底是什么。不同组重复的技能项可以合并为一个技能项。笔者在一个项目中,就出现了工作模块直接作为技能项来用的错误。结果在认证的时候造成了很大的不便。

 

素质项,就是素质模型,这个主要侧重测试申请者的未来发展潜质。包含一些该岗位比较重视的一般性素质,比如服务意识、主动性、客户导向、沟通能力、团队合作、敬业精神等等。素质项的权重一般不会太大,只作为参考。素质项把需要哪几项素质、素质分级描述交代清楚,然后和技术专家讨论出各个层级需要达到哪个要求。

这里需要注意两个问题,第一个,不是层级越高,对素质项的要求也越高,低层级不意味着低素质要求。比如主动性和服务意识,对层级低的员工要求也不低。第二个,素质模型的一个核心问题,到底分级描述中要不要参杂实际工作的东西,因为一项素质,如果参杂了实际工作的东西,就说明:你没到这个任职层级,你根本就做不了这些事情(举个例子,如果对客户导向的级别描述:定期拜访客户,与高层领导结成利益共同体。这一条,基本上低层级根本就干不了,也不可能达到)。这和用素质来预测潜力的设想是完全违背的

 

认证的方法:

不同的标准类别用不同的测评/认证方法。

基本条件,最好的方法是个人提交材料,评委/人力进行审核;

知识项,最好的方法是考试,统一组织考试。但考试又有个问题:试卷的质量(区分度、难度、效度、信度)。如果试卷不能保证难度一致,就不能划定分数线。只有试卷难度出来了,才能确定分数线。似乎只能确定个了解、熟悉、掌握、精通。

技能项,最好的方法就是专业面试、技能比武/现场演练。

素质项,最好的方法当然是心理测验。有些素质,可以通过专业面试环节予以考察。

 

如何划定合格线

划定合格线,一般有两种方式:

第一种方式,设置门槛值/及格线,过了就过了,没过就没过。

第二种方式,设置通过比例,每年维持一定的通过比例。

严格来说,应该用第一种方法,但是限于评分尺度、考核方法的局限,如果划定及格线,反而可能造成更大的不满。

通过比例,也有个问题,有些人认为自己具备能力了,但是因为比例控制住了,还是得不到晋升。

 

所以,在实际的认证过程中,第二种方式用的比较多。但是第一种方式在基本条件的认定中比较有用。

 

 

基本条件:作为门槛值,所有基本条件都通过者,方可进入下一步认证,否则就被淘汰;

 

知识项:只出分数。可先不做判定,与技能项、素质项进行分数合并。

 

技能项:只出分数。可先不做判定,与知识项、素质项进行分数合并。

 

素质项:只出分数。可先不做判定,与知识项、技能项进行分数合并。

 

原则上,从科学、规范的角度讲,有两个问题:

1、门槛就是要绝对值,每一项素质上,过了就是过了,不过就是不过,不设置通过比例。如果一旦设置通过比例,就失去了标准的价值。但是绝对值的方式对考核方法要求甚高(比如说出试卷的难度、区分度等)。

2、不同的分数具有不同的意义,不能统计合并。

 

上述两个问题在实际操作中一般都不这么操作。一般都会设置通过比例,第二,一般都会统计合并。

 

选择不同的方式【门槛值/绝对值、通过比例】对结果的呈现方式也有影响。

【门槛值/绝对值】:可以用雷达图来进行呈现。这种方式可以了解员工在每项能力/知识模块上的优劣势。较为细致。但是要想每项都通过才能晋级,不是太容易。这种方法就是受制于测评水平的制约。

 

【通过比例】:可以用最终分数排序的形式来呈现。高考的就是这样操作的。这种方式简单明了,但牺牲了很多信息。个人的优劣势完全没有体现出来。

 

【变通方法】:在给员工呈现的时候,两种方式都呈现。最终根据年度预算确定晋级人数【结合门槛值/绝对值、通过比例,但是通过比例事先不公布,只是根据实际情况确定,在给员工宣贯的时候,还是说以门槛值/绝对值作为考核标准,但是实质上也是要考虑通过比例的】。

 

如何对接新体系

企业最头疼的就是如何对接新体系。原来都有职称、都有工资水平的,怎样对接到新体系中呢?两种方法:

1、全体起立、推倒重来、全部进行重新认证。这种方法最科学,但是成本最大、风险最大。对企业的稳定性冲击很大,一般不建议采用。

2、用现有薪酬进行反推,对接新体系。等于是承认员工现有的职称水平。只是把旧体系装入到新体系中,新瓶装的是老酒,但以后的人员、以后的晋升都严格按照新体系执行。

 

 

任职资格标准的建立之前的岗位体系工作。

 

任职资格是按照序列来建立,还是按照岗位来建立,现在通用的做法是按照岗位来建立。按照序列来建立,不好操作,不好认证。(正略咨询微信zlzxwx

 

 

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