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丰田与现代:衰退与增长背后的原因  

2013-01-14 17:20:57|  分类: 管理漫谈 |  标签: |举报 |字号 订阅

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丰田与现代:衰退与增长背后的原因

正略钧策管理咨询 顾问 刘永选

自2008年以来,丰田结束了70年持续盈利的光辉时代,随之而来的是多次的召回以及衰退局面,在其最受消费者欢迎、盈利最高的美国市场,即使是出现了2005年以来罕见的整体增长环境,丰田的销量依然是下降的。2011年,丰田滑落为第三大汽车制造商,甚至还被称为“问题品牌”。

与此同时,我们看到韩国现代汽车却表现出令人震惊的增长。2011年,在美国市场现代和起亚的销量为113万余辆,同比增长27%。在总体汽车注册量下滑的欧洲市场,现代销售39.8万余辆,同比增长11.5%;起亚销售29.3万余辆,同比增长11.8%。市场份额现代从2.6%上升到2.9%,起亚从1.9%上升到2.2%。现代汽车不但成为全球汽车产业增长最快的品牌,登上第五大汽车商的位置,还改变了以往“低质”的品牌形象。

那么,为什么丰田陷入衰退,而现代却实现了高速的增长呢?有的人可能认为是不利的环境因素导致的,但是作为一家优秀的公司,把失败的原因归结为环境不利好,除了能为自己的失败找到一个心安理得的借口、给他人留下一个不思进取的形象之外,还有什么意义?

二者的成败,我们可以找到很多原因。但究其根本,其成败实质上是企业的“根”,即企业文化管理的成败,其余原因不过是表象而已。丰田在规模与份额的执迷中,其文化蜕变为外在的规模导向型文化。与之相反,现代不断培育和修炼的是内在的品质导向型文化。我们先看一看,丰田是如何迷失,导致其文化蜕变的?

企业文化,作为一种群体共享的心智模式,有其稳定性,但并不意味着文化打造是一劳永逸的,文化很容易随着企业的发展之流蜕变,尤其是企业辉煌的时候。处于兴盛之中的企业,都存在一些在位优势,比如强大的市场地位、一流的创新产品,这时企业对员工心态与团队文化的要求就降低了,甚至可有可无。

文化作用的降低,也就减弱了企业打造文化的需求,不知不觉也就失去了对文化危机的警觉。在此种情势下,企业很容易陶醉于扩张规模、引领技术等目的之中。但是,实质上,规模、技术只是企业实现业绩的一种手段,并不是真正的目标所在。

对手段痴迷,就会大量重复相应的行为,随着行为方式的固化,行为背后的观念和情感也就内化到身上了。此时,手段的目的化促成了新的文化的形成,原有文化随着这股文化暗涌变形了,甚至消散了。企业也因这种手段型文化迷失方向、走向歧途。

拿企业对规模的崇拜来说吧。规模本身只是实现企业目标、愿景与使命的一种手段,与消费者的需求、与价值无关,与利润也不存在正比关系。丰田早在规模不及福特和通用汽车的时候,其利润就达到了通用和福特利润总和的两倍。

但是,丰田并不满足于此,在全球各地大量建立生产基地,大批招聘员工,追求海外市场份额。痴迷于追求规模的种种努力,终于在去年给丰田带来了回报,但这回报不仅包括行业规模第一,还有亏损、连续七十年盈利神话的破坏,以及轰动全球的“质量门”。

丰田何以遭此危机?是因为丰田把规模视作目标,在追求规模的过程中,一种新的规模型文化暗涌渐成大潮,以至于原有的企业文化随潮声渐远。对此,丰田并不讳言,丰田章男如是说,“在过去3年中,丰田雇用了4万名员工,他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露,但它类似一种代谢紊乱式的疾病,当你发现时就已经太晚了。”丰田的一位专家也说,“客观的危机是有的,但主要原因是偏离了丰田一贯主线的发展路线”。

由此可见,丰田危机背后事实上是一场文化危机,丰田不得不面对文化蜕变后的自我回归与转向,驱逐规模之风气。这就可以理解一个问题:为什么处于危难之中的丰田,还要向专家团队投入巨资,以期进一步概括丰田方式?这正是在致力于文化的拯救。

所以说,文化蜕变会导致企业从辉煌走向衰败,其中因辉煌中的迷失,使得对手段过度崇拜,使得手段被偏执的重复使用,使得文化蜕变的暗流涌动。因而,企业越是在辉煌时,越是要警惕将手段当作目标,越是要警惕文化蜕变。

我们再看一看现代是如何通过培育文化,实现增长的?现代汽车提出五大核心价值观,即“客户至上”、“挑战进取”、“尊重人才”、“沟通与合作”,“追求全球化”。但是这些仅仅是理念,提出来之后,可以是变成做秀的口号,流于形式;也可以变成扎扎实实的行为,推动业绩的发展。

以“客户至上”来说吧。现代汽车真正将其转化为管理行为和员工行为了。早在2002年,现代汽车就强调“品质经营”,陆续扩充品质小组成员数量,提高产品线生产监管力度,逐渐加强产品的品质。我们看到,在现代汽车最高领导层中,多位高级领导人来自供应商,比如其零部件供应商Hyundai Mobius的成员。在很多设计由供应商主导的情况下,这种密切的关系使其实现了更有效的设计与更过硬的质量。

在2010年,现代汽车又提出“内涵式增长”,即在抓住产业本质,坚守品质之外,通过实施提高客户满意度系统工程,全面增强客户满意度,并进行以市场为导向、以消费者为导向的营销体系建设。就像北京现代常务副总李峰曾说的那样,“可以不追求位次,不追求销量,即使原地踏步,也要修炼内功,坚守品质之本”,正是因为对品质的不懈追求,才真正将“客户至上”的企业文化价值理念落地了,才获得客户的满意。

2010年,现代汽车在J. D. Power公布的“2010年消费者服务满意度调查”中,位居亚洲汽车品牌之首。2011年,现代汽车凭借优秀的燃油经济性、在品质改善方面的持续努力等因素,超越宝马、丰田等竞争对手,荣获英国最权威的消费者杂志《Which》“年度最佳汽车厂商”殊荣。

我们会发现,“客户至上”并不是什么新鲜的东西,很多企业都声称奉行此理念,包括丰田,丰田的四大经营哲学之一就是“客户第一”。丰田过去的成功与今日的衰退都与之紧密相关。所以,问题的关键是:谁能够始终如一地恪守自己的文化理念?谁能将文化理念一贯、连续的转化为管理行为和员工行为?

那么,是学习丰田,还是学习现代?两个选择的结果是显而易见的,而需要企业家做的其实就只是警惕敬畏、坚持与恪守。

 

作者系正略钧策管理咨询顾问,如需转载,请务必注明公司及作者名称,如需采访、约稿,请联系010-59082865/2982。

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