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1992年,正略咨询前身新华信创立。 2005年,正式更名为正略钧策(Adfaith)。 正略咨询(Adfaith)是提供战略、人力资源、品牌营销、流程再造、物流采购、财务投资、集团管控、信息化、管理培训、企业文化、风险管理、高级人才服务、组织再造、业绩提升、研发创新、政府绩效、产业转型、管理外包等管理价值链咨询公司,是中国最具影响力的品牌咨询公司之一,是中国最具国际化的品牌咨询公司之一,是最积极用智力支持公益组织承担社会责任的中国企业之一,被誉为中国咨询业的“黄埔军校”。

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电商争霸,谁是最后的赢家?  

2012-10-26 11:06:36|  分类: 管理漫谈 |  标签: |举报 |字号 订阅

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电商争霸,谁是最后的赢家?

          正略钧策管理咨询  顾问张大志

 

电子商务在中国可算新兴行业,但发展极其迅速,商务部电子商务与信息化司副司长聂林海曾表示:“2011年我国电子商务的交易总额已经接近6万亿,相当于GDP的13%。有效的促进了国内的消费增长”。在巨大的市场背后,有着激烈的竞争,谁将成为最后的赢家也许已有定数。

互联网起家电商:看谁坚持到最后

从互联网起家做电子商务的公司有三类典型代表。第一类从专业到全面。即通过互联网销售形成自己稳定客户群和品牌之后,从垂直领域杀入全品类。比较早的如当当、joyo从卖书起家,近期则以京东为代表。特点是起步靠风险投资,快速冲量扩大市场;第二类以做平台为主。自己不做具体产品,只为各类商家提供网络平台与相关服务。对做平台的电商,更像是大卖场(淘宝)和精品店(天猫),提供地方收租金。之前有人把天猫和京东放在一起进行对比,其实除了营业额和所卖商品之外,两家的赢利模式不相同,可比性并不高。第三类为垂直电商,即始终关注某一领域,做深、做强。凡客、电果网和之前出现危机的维棉网都属此列。 

互联网起家电商优势和劣势同样明显,优势在于其依托新兴互联网技术做到短时间内、快速覆盖尽量多的用户。在网购得到新兴消费群体认可之后此类明电商营业额迅速增加;劣势则是无休止的价格战。因为不像传统商家已经形成了稳定的利润来源,很多互联网起家的电商打价格战是多少有用市场绑架投资商的味道。不少互联网公司用投资人的钱维持企业运行,如此做法既不会长久,也不合理。业内人士解释其中逻辑是“拼到最后一个,还能站得住的拿下全部市场,其它对手全部死光,这是场零和博弈。”初看此言论仿佛有些道理,其实业生背离基础商业逻辑。维持合理的利润(非零利润),会让客户感觉我们提供的产品和服务有价值,实现保值之后才谈得上增值,才会让我们的企业有机会更好的发展与壮大。

虽然价格战是不得已而为之,但我本人对这种商业模式并不看好。互联网起家的电商如果跳不出这个怕圈就只能看谁能熬了。像之前有个朋友经常说的“剩者为王!”

 

传统渠道做电商:稳扎稳打不着急

网购的商品中,电子产品及家电占很大比重。而国美、苏宁是传统渠道中这方面的霸主,业内把国美和苏宁之间的竞争戏称为“美苏争霸”,近几年他们也把竞争搬到了网上。苏宁成立了独立的苏宁易购,而国美则有国美网上商城和库巴网。

他们的特点有两个,首先是关注电子商务很早,但发力较晚(其实未必)。好像苏宁从2000年就开始深入了解电子商务;其实是,进入电商领域都借助原有优势,即采购优势、物流优势——后者是电商竞争成败的关键。如果说互联网起家的电商是先有车(客户)再修路(建物流和仓储),那么传统零售商做电子商务就是“先有路、后跑车”,优势比较明显。

我个人认为像国美、苏宁这样的传统电器销售商有自己成熟的销售渠道和客户品牌,从长远看来将深刻改变电子商务的竞争格局——从投资型转为运营型。前者靠外来投资提升流量然后进一步估值再去吸引投资,很难实现真正意义的赢利,而后者以传统店为依托进军电商领域之后并不急于非常快速的扩张,而更多是借助原有优势在做运营型电商。

他们以自己供应链优势为基础,向网络进军,战略意图有如下三点:

第一、借助采购优势打价格战(据估计国美拥有每年超过1000亿元的采购规模。为厂商产品的一级代理,能够拿到的产品价格,一般会比低一档次的零售商低10%左右,这为价格战提供了充足的弹药)

第二、拓展配送特长提升客户服务体验(苏宁目前有93个物流配送中心(仓储、拣配、包装),覆盖了中国300个城市;国美电器也覆盖300多个城市的物流体系)

第三、合纵连横不断拓展。这方面苏宁和国美是两个思路。苏宁是自建网站即不加盟天猫、也不加盟QQ商城,连书也是自己开拓渠道自己买;国美则是广泛联合。除了国美网上商城、库巴网,他们还结盟当当网,同时在天猫商城有自己的品牌店。

整体看来,稳扎稳打是传统渠道做电商的特点。

下游快递做电商:十分给力的逆袭

电商领域中,第三股力量往往被人们所忽视,那就是做为下游的物流公司。近年很多电商表示第三方物流无法满足自己的要求开始自建系统(排名前十的电商里绝大部分都开始自建物流),同时也有不少物流开始向上逆袭开始做电子商务,顺风就是其中的代表。

如果说电商做物流是因为无法满足及时送达的需求,是为了避免客户投诉的被动选择——需要花大力建仓、铺渠道,那么已经拥有仓库和成熟储运网络的物流做电商可以算是开疆拓土、主动为之。出发点不同,结果自然也不同。

顺风对电子商务是全产业链布局,2012年5月30日,“顺丰优选”正式在北京上线之前已有网次试水,即在香港运营的“E商圈”和主营专业礼品服务的“尊礼会”。同时,顺丰拥有自己的支付工具“顺丰宝”。2011年底,“顺丰宝”软件系统提供方、由顺丰速运99%控股的深圳泰海投资公司,获得第三方支付牌照许可。如此可以实现更安全有效地代收货款,同时也能将自身支付系统运用于网购平台。从此角度,说马云的对手不是京东或者当当,而是顺丰也许有几分道理。

除此之外,顺风还有自己的实体店。公司曾宣布最终计划“在国内开设1000家门店”。便利店24小时经营让消费者寄件、取件更为方便和灵活,此举还将减轻物流需要的人力成本,缓解快递行业普遍面临的微利现状,借此还可突破人力短缺形成的业务量瓶颈。

值得注意的是,像做快递只做高端客户,顺丰的电子商务也只做高端而并非全品类上线。如此保证了利润,进而能在全产业链布局的基础上让网站有赢利。

综上所述,面对2012年很可能超过7万亿营业额的电子商务市场,各路商家都拿自己的看家本领想赢得一席之地。无论是技术优势、价格战还是全产业链布局,都要经过市场的考验,真正符合时代潮流的会最终胜出。

作者系正略钧策管理咨询顾问,如需转载,请务必注明公司及作者名称,如需采访、约稿,请联系010-59082865/2982 

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