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1992年,正略咨询前身新华信创立。 2005年,正式更名为正略钧策(Adfaith)。 正略咨询(Adfaith)是提供战略、人力资源、品牌营销、流程再造、物流采购、财务投资、集团管控、信息化、管理培训、企业文化、风险管理、高级人才服务、组织再造、业绩提升、研发创新、政府绩效、产业转型、管理外包等管理价值链咨询公司,是中国最具影响力的品牌咨询公司之一,是中国最具国际化的品牌咨询公司之一,是最积极用智力支持公益组织承担社会责任的中国企业之一,被誉为中国咨询业的“黄埔军校”。

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高通胀时代装备制造业的卓越经营之道  

2012-07-20 10:20:14|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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高通胀时代装备制造业的卓越经营之道
正略钧策管理咨询   合伙人   陈睿

        从“制造大国”到“制造强国”,从“中国制造”到“中国创造”,很可能这是一场持久战。
        回溯各国工业发展史,工业高速增长的同时必会伴随成本的上升,中国目前正进入高成本时代,恰如20世纪60-70年代的日本,虽然装备制造业已发展为具备比较优势的战略新兴产业,然而当下通胀高企,紧缩的货币政策有望成为新的政策方向,装备制造业面临诸多挑战:产能过剩、生产成本攀升、产品同质化竞争激烈等因素无一不在侵蚀其利润空间。如何破解行业未来的发展困局,成为业界普遍关注的焦点。本文将以虚拟案例解析的形式,求解行业典型难题。
        【案例】
        机器人能解决人的问题么?
        华灯初上的虹桥机场,一名中年男子大步流星地穿过人流,走向等候他已久的奔驰车。
        多年前大学毕业时,他被分配到了A企业做技术员,当时那个工厂100人不到,处在破产倒闭的边缘,靠加工零配件勉强维持。如今他已成为改制后的A集团总裁,企业已上市多年,插上资本翅膀的A企业在装载机、挖掘机等业务方面可谓突飞猛进。如今拥有20余家全资子公司,人员规模已近3万人,公司销售收入早已突破百亿元。
        这次去日本的主要任务是去考察焊接机器人,但是动辄上亿元的投资,实在是要仔细地思量一下。A集团的高管们已经深刻的认识到企业面临的前所未有的管理挑战:
        第一,经济高增长引发的货币通胀导致企业用工成本普遍上涨,改革势在必行;
        第二,下半年货币政策持续收紧,产能的大幅波动导致员工人心不稳;
        第三,设备自动化程度越来越高了,人均效率不升反降;
        第四,员工培训大量投入,反而成为竞争对手的实训基地;
        第五,参与国际化市场竞争是公司战略,空降兵的水土不服。
        他陷入沉思……
        成本压力缘何而来
        模拟的这家企业是中国装备业中的前50强,如果他有问题,相信中国99%的装备制造业都有问题,我们说它有问题是一个假设,就是以世界500强的标准和中国能够走出国门、真正成为全球装备制造业的企业来做比较。
        既然说有成本问题,反过来讲在5年、10年前选择这个行业的时候,决定是否是正确的呢?可以看一下A企业的几种机型,选择的机型为什么没有做起来呢?这里就出现了一个问题,工程机械的本质是多层次、小批量,A企业的产品主要是以装载机为主,这是很不明智的,也就是说在前3年快速盈利的过程中,或者说在3年之前布局的时候,A企业并没有把握住“十一五”中最核心、最赚钱的产品。
        如果以这个眼光来看5年之后选择的产品,当下的情况也是一样,我敢肯定它5年之后的压力会更大,A企业在产业的选择上是有问题的,这在3年前就埋下了种子。
        企业未来:服务为先
        产业升级其中一个方向就是产品升级,产品升级的第一个方向是产品类的升级。现在看来,有些好的品种效益已经开始出现,有些高端产品在核心零部件方面的应用确实在突破,而且自动化程度在提高。但是有一个大的问题,就是很多企业以组装为主,所以机型也很重要。如果以日本东京和纽约为参照的话,我们的资源是远远匮乏的,劳动密集型行业肯定要逐渐退出,或者要向高端行业升级,高端行业必然要求机械化劳作,今后一段时间机械化手段肯定比人工要强。中国化结束之后就是国际化,未来企业发展必然会成为一个服务型制造企业,美国、韩国、日本的绝大多数企业都会成为服务型企业或者系统供应商。
        目前装备行业的竞争格局最后一定会出现“二八现象”(也叫帕累托法则,意指在任何特定群体中,重要的因子通常只占少数,而不重要的因子则占多数,因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局),中国装备行业中绝大多数集中度都是不高的,目前的现象就是从产品集中度向行业集中度过渡。行业集中度就是某一个单品产品,比如混凝土机械,集中度已经超过了50%,但是行业没有达到这个阶段,说明整合、并购、产业集中度一定会提高。徐工、中联、三一为什么都提一两千亿的目标?因为他们很清楚,企业和行业的发展必然会有一个做大和做强的过程。行业集中度既然在提高,流动性就会加快,那么行业内部的人员压力就开始变大。水往低处流,人往高处走,企业不进则退。所以行业集中度、竞争加强的时候,人才的抢夺是第一位的。另外就是组织文化的问题,如果对你的企业文化、制度不了解,企业肯定会出问题,因为执行力是靠人来完成的。文化的革新才能推动制度的革新,制度的革新才能推动生产力的革新,生产力的革新才能最后推动技术革新。
        风控的背后
        无论民企还是大型央企,目前在风控方面暴露的问题都比较明显。老总比我们更清楚风险,但为什么又必须要做大呢?根本原因在于社会与各个行业都在追求做大,不做大就没有机会。风控的第一个问题就是大型项目是否该投?如果从投资的角度来看,投资分为竞争格局投资和趋势投资,这两种投资方向是对的。如果是竞争格局投资的话,我认为,应该投资行业集中度很高的行业龙头和行业小巨人。第一类投资方法,买增量和热点,投资集团性企业和行业龙头,因为他们会成为全球、世界500强。第二类投资方法,投资行业小巨人,在某些行业里,行业小巨人有3个标准:大客户营销、产业技术排他性以及有些大企业不愿意介入。作为投资者来讲,风险投资者首先是这样把控的。趋势投资,只有真正的王者才能做到。20世纪80年代初期是自行车,然后是集装箱,然后是石油机械,这些都是一直到90 年代中期可以投资的,但是在2000年之后呢?很明显的就是客车、重装和重卡,到了2005前后,投资什么?工程机械。如果要做好风控,就得明辨行业趋势。抛开行业,从第三方的视角来看企业,成功的本质就是企业文化和执行力。
        我觉得所有装备行业真正的执行力,或者真正的战略,永远的出发点只有3个:首先是行业和资本的驱动;然后是国内和国际的轮动;第三个轮动更为重要,就是服务的功能在装备、制造里面起到的作用会越来越大。


作者系正略钧策管理咨询合伙人,如需转载,请务必注明公司及作者名称,如需采访、约稿,请联系010-59082963/2979。

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