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1992年,正略咨询前身新华信创立。 2005年,正式更名为正略钧策(Adfaith)。 正略咨询(Adfaith)是提供战略、人力资源、品牌营销、流程再造、物流采购、财务投资、集团管控、信息化、管理培训、企业文化、风险管理、高级人才服务、组织再造、业绩提升、研发创新、政府绩效、产业转型、管理外包等管理价值链咨询公司,是中国最具影响力的品牌咨询公司之一,是中国最具国际化的品牌咨询公司之一,是最积极用智力支持公益组织承担社会责任的中国企业之一,被誉为中国咨询业的“黄埔军校”。

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中高层经理人的包袱  

2012-06-27 15:32:31|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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中高层经理人的包袱
正略钧策管理咨询  顾问  刘科


       中高层经理人,看似光鲜,却在名利的光环下承担难以言语的业绩压力、人际关系压力、信任关系的压力、客户的压力,凡此种种包袱,想放下却难放下,心理的压力往往会造成中高层经理人无法释怀,继而向下传递,这种压力和包袱的传递效应会让下属感受到并且去传递和扩大,久而久之成为企业文化的负面力量,无形中抵消了企业的向上动力。
       笔者试图从多角度去阐释中高层经理人肩上的包袱,并帮助中高层经理人从思维到执行上去减负。
       老板的信任:“老有所依”
       有没有这么似曾相似的场景,老板走过来,拍拍你的肩,微微笑着,但又不容置疑的说:“这件事情就全靠你了”。惶恐、踌蹉还是自信满满?很多时候,中层管理人都会在面对领导交办的工作任务时带有不同的心态,在岗位描述中,最重要的也是占用时间最多的可能就是这么一条描述:“领导交办的各项工作任务”,看似简单,完成很难。完成的好是尽职尽责,完成不好是严苛的业绩考核,怎么办?
       首先,去学会并理解老板的思维、举措并理解、迅速的转化为执行力。具体而言,在每次的经营分析会、计划分析会、战略研讨会等等各类大小会议中,理解领导、高层、决策者对公司业务、公司发展、公司文化的想法与举措,并迅速的转化为本部门的工作任务、工作计划、工作表单,实现高层的层层落地的思想。
       其次,在业绩面前不退缩、不犹豫,主动承担给予的业绩要求。中层经理人应该将业绩包袱转为财富,将业绩压力转为动力。企业中曾经出现的经常性的现象是,年初的计划会上,高层意气风发、中层眉头紧锁,员工无所事事,会议在友好而和谐的气氛中结束了。应该明确的是,中层是中坚力量,是中流砥柱,作为管理者的角色,中层经理人应该有主动承担的意识,并积极倡导下属与自己一同履行业绩要求,树立良好榜样。
       再次,勤于思考,勇于提出。针对部门的乃至公司的发展、布局提出自己的想法,学会往上看而不是往下看思路决定出路,当思路开阔时,出路也就多了。
       同事的协作:“执子之手”
       在公司中,如何处理竞争部门之间的关系是非常微妙的事情,就像人们经常所说的刺猬的故事,想相互拥抱取暖,却又怕一再刺伤,想互助互爱,却又不得不暗暗较劲,同是做业务的部门,同样的业绩指标之下,谁都想争夺更好的人、财、物的资源支持,怎么办?
       首先,学会去定位。找到自己和其他部门在公司的定位,如果是公司的主营业务的核心部门,业绩和发展是重中之重,但同时也不能忽视其他部门对自己的支持,如何协同其他部门是非常重要的。曾经在企业中看过这样一位经理人,仰仗老板的赏识和部门的重要,对其他的部门颐指气使,导致怨声载道,灰溜溜下马。其实,作为核心部门,在平时与其他部门的沟通和业务交流上应该更多的是客观、主动、实事求是,而不是想当然、惹是非。
       如果是公司同步发展的业务线,如何把握与其他业务部门的竞争而和谐的关系很重要,特别是在市场的渠道资源、人力资源共享的前提下,经理人应该协调安排和考虑大局,摆正自我业务和其他业务的关系。
       其次,努力建立起非正式沟通网络和氛围。“今天感觉怎么样?”“其实我也觉得不好做?”“有时间上我家坐坐”,在职场,活络的气氛和良好的人脉关系,在处理内部和外部事务上都是极好的促进作用。而其中,心理学上讲的共情效应,即当我们能够明确感知他人的感受时,对推进与他人的关系将会前进一大步。
       下属的期待:“助你成长”
       是不是有这么一句名言:队伍大了不好带。林子大了什么鸟都有,好学者有之,好事者有之,好逸者更有之,如何去带领团队,如何引导正向激励,如何安排协调员工间的能力和工作,是中高层经理人在面对下属时又一个心理包袱,怎么办?
       首先,帮助下属成长。让下属从工作成长中获得成就感和归属感,继而继续努力工作成长,形成良性循环。OJT(on job training)是一种比较常见的在职培训的方式,通过工作中的不断磨合、冲击,形成工作中的默契和能力的提升。此外,成长除了在工作能力上,还有思维和行为上,与下属的互动、沟通,更多的工作环境之外的接触,让下属了解部门乃至公司的想法、战略,激励员工成长。
       其次,成为有领导魅力的人。在管理中,领导力的表现有两种,一种是正式的,由管理者的职位所带来的权力和权威,员工是被动的服从和程序上的遵循;另外一种则是非正式的,由管理者的技能、个性、态度等方面构成的,能够成为员工的典范和榜样,而这种非正式的领导力往往更为持久,能够让一群人集中在一起,发挥1+1>2的合力。而如何形成这样的合力,除了经理人自身的技术和业务能力之外,如何开展部门的亚文化建设和良好工作氛围营造也非常重要,这是成为有领导魅力的人必做功课之一。
       再次,学会批评。一味的赞美和夸耀并不能带给下属足够的成长,而反观管理者队伍中带队带的好的,往往是赏罚分明、权责清晰的管理风格贯穿其中。业绩考核的担子不能不担在中高层经理人身上,但也不能仅仅担在中高层经理人身上,因此如何向下传达业绩的压力,如何让员工承担绩效考核的结果,也是帮助员工成长,减轻经理人负担的重要举措。当然,员工做的好的时候,表扬必不可少,而员工未完成既定业绩目标时,如何跟员工进行绩效的辅导和绩效的沟通很重要。沟通中经理人应该告诉员工的是,你做了什么,产生了什么后果,用实际的例子,简单、直接、客观的描述员工的业绩水平,并提出改进建议。
       自我的困惑:“自我检视”
       中高层经理人往往的思想包袱还来自于自我本身,对公司发展的不确定性,对能力不足、精力不够的感叹,对自我职业发展规划的清晰想法都会困扰经理人自我的效率提升,成为前进的包袱,怎么办?
       首先,需要中高层经理人成为自我时间的管理者。时间的管理,事情的轻重缓急需要有一个清晰的界定,越是事务繁杂,越应该有一个清晰的思路,很多时候,中高层经理人抱怨时间不够用的时候,往往是因为自我对时间的调整和统筹的能力不够,比如,可以在电脑上安装相关的软件协助去记事和调理时间,比如通过部门或者个人的助理去协调时间。同时需要注意的是,不要将自己陷入到一般性的事务中去,一般来说,用于部门或者公司发展的思考的时间不能低于工作时间的四分之一,当然,也不要超过二分之一。
       其次,需要中高层经理成为个人规划的践行者。作为在职场多年的职业经理人,对自我的定位和未来的发展很重要,同时需要兼顾事业和家庭的平衡关系,因此越早找准自我定位和未来发展方向,越能够把握自我成长的主动权,否则人到中年,心理负担会越来越重。除此之外,要在规划之外给自己适当的充电和成长的时间和机会,在不断的充电过程中也可以去对自我的规划进行修正、提升。
       再次,需要中高层管理者成为能力发展的修炼者。能力的提升不同于技能的提升,更多的是指在领导力、抗压力等方面的提升,除了培训和学习之外,在管理实践中多去观察和了解成功者的做法,除此之外,多对自我的个性进行时常的内省不失为一种很好的提升和修炼手段。

 

作者系正略钧策管理咨询顾问,如需转载,请务必注明公司及作者名称,如需采访、约稿,请联系010-59082963/2979。

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