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如何建立老板与职业经理人之间的信任-----BJ公司二十年风云启示录  

2012-05-23 08:28:21|  分类: 管理漫谈 |  标签: |举报 |字号 订阅

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如何建立老板与职业经理人之间的信任-----BJ公司二十年风云启示录

正略钧策管理咨询   顾问   李宏旭

    BJ公司(化名)成立于1991年,有二十年的历史,目前是国内知名的制造企业。在企业的经营管理上,先后经历了才华卓绝的创业老板掌舵时代,知名制造企业出身的职业经理人掌舵时代、投行出身的职业经理人掌舵时代三个时期。在老板与职业经理人的相处实践中,经历了风风雨雨:有过成功,也有过失败;有过香甜,也有苦涩;但其中实践得出的启示,却值得我们反思。
老板与职业经理人的信任建立取决于三个命题
    关于如何建立老板与职业经理人之间的信任,笔者认为有三个主要的命题:第一,是老板与职业经理人之间能否和谐相处的问题,属于先天性的客观因素,取决于老板与职业经理人之间在使命、远景、价值观上能不能达成一致;第二,是职业经理人能否使得企业取得发展的问题,属于职业经理人自身的主观因素,取决于职业经理人本身的经营管理综合能力与环境的适应性;第三,是职业经理人能否将成功的契约关系经营长久的问题,这是最核心的问题,取决于职业经理人和老板之间的游戏机制。
    才华卓绝的创业老板掌舵时代
    BJ公司的创始人A总是一名怀有远大抱负的实业家,1991年开始,从一家小型的注塑工厂开始做起,通过努力成为知名企业K集团的供应商,然后,通过扩大规模,积累起资本。后在2001年的时候,抓住K集团下属同类业务连年亏损需要进行资产剥离的机会,利用资本,收购了知名企业K集团的直属配套企业KM公司,成为K集团配套领域的最大企业。
    在这十年中,BJ公司董事长先后从外部聘请了大量的职业经理人,但大多都是从其大客户K集团那里吸引过来的人才。从K集团吸引过来的人才,一方面带来了先进的技术和管理,另一方面巩固了BJ公司和K集团之间的人脉关系。而这两方面,恰恰是配套企业最关键的两项成功要素。所以,BJ公司能够由一家小型工厂到成为知名企业K集团的核心供应商。
    BJ董事长没有读过大学,但是很爱学习,BJ公司每年仅期刊杂志就订有二十几种,还成立了员工图书馆。他长期扎根工厂,实实在在的做制造,用BJ公司资深员工的话说,经常在车间里,穿西装、打领带,一脸认真的那个就是老板。BJ董事长的梦想,是做一家上市公司,在90年代,BJ董事长的想法非常具有前瞻性。
     BJ董事长是个实实在在干制造业的企业家,所以,其下属核心骨干都是务实、能干的人才。BJ公司的总经理B总毕业于中欧商学院,是K集团培养出来的第一代职业经理人,对制造业管理有深刻的认知;BJ公司的常务副总裁C总毕业于北京大学,以前是K集团从投行引进的资深资本运作人才。在2001年左右,BJ公司的核心经营团队形成:董事长A总任总裁,C总任副总裁,B总任总经理;BJ公司的人事权、财权,基本上都抓在A总手里;C总负责战略管理、投资管理;B总负责日常的经营和管理。
    在才华卓绝的老板掌舵时代,职业经理人牢牢的围绕以老板为中心,进行着快速的发展。只要老板的使命、远景、价值观职业经理人能够接受,职业经理人也就具备了和老板长期共事的理念基础。
    在人际关系上,才华卓绝的老板往往十分强势。用九型人格来分析,这种老板往往不是控制型(8号性格),就是成就型(3号性格)。8号型性格的领导比较注重下属的忠诚,3号型性格的领导比较注重下属的实干。BJ公司的董事长A总性格属于3号型,C总属于3号型,B总则属于8号型。属于1个3号型,领导1个3号和1个8号这种组合。由于目标一致,所以搭配起来,战斗力非常强。
    在才华卓绝的老板时代,A总带领BJ公司建立了标准化、规范化、流程化、制度化的内部管理体系,使得企业真正的形成了一个平台。B总、C总各司其责,BJ公司处于健康快速的发展。
    笔者多年的研究发现,国内民营企业由才华卓绝的老板掌舵时,企业往往非常稳定和高效。老板充当决策者,职业经理人充当决策执行者,在关系企业发展的大决策上基本上没有冲突,故这种格局十分的稳定。面对英明的老板,职业经理人之间相互的博弈就会少,就比较容易拧成一股绳。
    知名制造业出身的职业经理人掌舵时代
    BJ公司在创业者A总掌舵时,取得了飞速的发展,并形成了多个子公司的集团化运作。但在2005年左右,天有不测风云,A总在去国内某地考察时不幸出车祸身亡。BJ公司的董事长及总裁之位接着由A总夫人D总继承。
    D总是一个善良、贤惠、有修养的富二代。虽受过大学教育,但长期在家相夫教子,A总在世时,基本不过问BJ公司事宜。在D总成为BJ公司老板后,目标重在保持BJ公司事业的稳定,故重用主抓经营管理的B总,B总获得大部分的人事权和财务权,全面负责BJ公司的经营、管理。C总仍然保持着原有的职责。
    D总性格上属于帮助型(2号性格),非常有爱心。BJ公司的高层格局变为1个2号型,领导1个8号型和1个3号型的组合。2号型强调爱心,亲和力强,而3号型和8号型都比较强势。8号型的B总掌舵时,3号型的C总基本上处于没有什么权力的境界。但3号型,善于变通,也善于处理和2号型老板的人际关系。故自D总任老板,B总开始全面负责经营管理后,C总开始了和B总的权力争斗之路。3号型性格和8号型性格的争斗,在历史上比较具有典型意义的是刘邦(3号型)和项羽(8号型)的楚汉争霸,最终更善变通和不择手段的3号型取胜。
    B总负责BJ公司日常经营管理十多年,培养了大批务实、能干的人才,在BJ公司威信非常的高。3号型的C总,则更理解B总的人性化经营理念,并通过在人性化管理、专业化提升等方面的主张,获得了D总的支持。特别的,C总强调要继承A总的遗愿,把BJ公司做上市,这样一项坚持使D总认为C总是公司走向未来的依靠。
    B总掌舵时代,围绕提升企业专业化经营水平上,BJ公司从外部的知名企业引入了一批资深人才,提升了企业的经营管理水平;BJ公司进行了产业基地的全国布局,将由一地生产为主转向珠三角、长三角、环渤海的全方位布局,并实现了做大;根据D总的号召,企业大力改善员工的生活,加强企业文化,提升人性化,使BJ公司成为了一家管理优秀的企业。
    B总掌舵时代后期,BJ公司在原有业务领域内已经走到了极致。但对于B总来说,最辉煌的时候,也往往是最危险的时候。一方面,B总个人的威望太高,使得身为老板的D总经常在表面上对其极为尊重,这也说明了D总对其有猜忌;一方面,对自身权力不满,获取D总支持的C总也逐渐开始在BJ公司培养自己的势力。
    最终,在2009年,BJ公司对权力进行了重新分配:D总卸任总裁,由前期闲职的副总裁C总任总裁,全面负责企业的经营管理;由董事长D总引进的E总担任管理副总裁,负责财务、人事;B总胜任副总裁兼集团总经理,分管经营工作。根据新的分工,企业的实际掌舵人由B总变为C总。
    在职场上,有不少人喜欢“飞鸟尽、良弓藏;狡兔死、走狗烹”的比喻。职业经理人能够带领企业取得经营上的成功,为企业的发展取得突破,这是他们的契约使命;但对于处于辉煌的职业经理人,如何取消老板的猜忌往往对自身地位的稳定十分关键。老板认为职业经理人的使命完成的时候,也往往是职业经理人该退幕的时候。既能够打消老板对自身成绩和威望的猜忌,又能持续的保持老板对自身的期望,这需要通融的智慧。假如在这个阶段,又恰巧碰到强力的竞争对手,职业经理人往往难逃退幕的命运。毕竟,启用新的职业经理人对老板来说从往往意味着更容易掌控。
    笔者长期的研究发现,假如没有英明的老板,成绩卓著的职业经理人在取得成功后,面对老板的猜忌和竞争对手的攻击,往往会有退幕的风险。但如果这种职业经理人为了保住自身的地位,而进行格局上的构建和权力上的斗争时,也是个苦涩的果实。月有阴晴圆缺,职业经理人所需要的也许只是合理的流动。
投行出身的职业经理人掌舵时代
    投行出身的C总成为BJ公司总裁后,围绕企业的上市目标,做出了进入新的行业,并以新行业为主体实现上市目标的战略决策。
    在进入何种行业上,C总和B总在观念上出现了分歧。由于双方的背景不同,身后的资源不同,故两人之间难以取得共识。但掌舵的C总由于自身的权力和位置,最终使BJ公司依照自己的意愿,进入了某行业。
    围绕新的行业,C总一方面从外部引入早已考察好的关键人才,在新行业的新公司里担任要职;一方面鼓励新加入的E总同B总争斗。通过E总和B总的争斗,使B总阵营务实型的人才遭到排挤而流失,E总也由于围绕争斗而出现的不道德行为遭到了老板D总的反感。最终,在2010年中期,E总和B总先后从BJ公司离开。企业进入了C总的完全控制之下。
    当职业经理人成为企业的实际控制人时,企业的经理人队伍之间出现政治上的斗争往往不可避免,但最终,会有最强的一方统一各方势力实现内部的稳定。 
    笔者认为,企业的实际控制人为老板或职业经理人,对于下边的职业经理人来说是不一样的。实际控制者为老板,所有人都为老板服务,职业经理人队伍比较容易目标一致。但当实际控制人为职业经理人,如果该职业经理人有不同于老板的利益诉求,就会和其他职业经理人形成目标的不一致,结果,就必然出现内斗。
    对于民营企业来说,在推行职业化时,内斗的发生难以避免。对于老板来说,建立起和某个职业经理人的信任比较难,除非该职业经理人是企业中建立了实际控制权,又能够让老板觉得放心。这种放心,建立在老板是否拥有控制职业经理人的手段和资源。如果没有,那么建立起一种职业经理人之间的游戏机制就变得尤为重要。
如何建立老板与职业经理人之间的游戏机制
    笔者长期的研究发现,一般说来,老板与职业经理人之间,科学的游戏机制应包涵以下内容:
    (1)企业要建立规范、清晰的职责权限规范。明确老板、职业经理人的权力与责任,各项操作有章可察,有记录可寻,就避免了暗箱操作,和明显不规范的做法。
    (2)企业老板对于中高层及关键岗位的人事权一定要牢牢的把握住,即使放权,也要保留过问的权力。如果没有,企业老板也就容易丧失企业的控制权。当然,职业经理人也要懂得在人事权上多听老板的意见,以避免老板猜忌。
    (3)在财权上,财务负责人和职业经理人之间要建立起制衡。专业、规范的运作本身就是一种制衡。财权是对老板利益的保证。但对于老板来讲,给予职业经理人一定的财务审批权也是需要的。
    (4)老板要有随时更换职业经理人的方案。再优秀的职业经理人,也有随时离开岗位的可能。老板需要做的,就是保证有备选答案的存在。这种备选,可以是在企业内部,也可以是在企业外部。这样,对职业经理人的管理才不会失控。
    (5)使命、远景、价值观上要持续保持一致。除了职业经理人的才能因素之外,老板和职业经理人的分手,要么是因为老板觉得职业经理人不合乎自己的理念,要么是职业经理人认为老板的理念不行。只有在这个上面一致了,大家才是目标一致。这种一致,不仅仅需要内心的一致,也需要表面的一致。
    (6)对职业经理人要推行经营责任制和严格的业绩考核。老板应该和职业经理人签订经营责任制,通过业绩考核来决定职业经理人的评价。有了游戏规则,老板和职业经理人才建立起了关键的契约关系。没有规范的契约,不尊重契约,双方就容易出事。
    (7)老板要重视自身的修炼,职业经理人要讲职业道德。针对职业经理人,可以制定健康向上的行为规范,以实现职业道德与职业精神上的引导。但企业的老板一定要严格的要求自己,老板具有崇高的道德感,部属才会有好的效仿。
    (8)企业一定要建立标准化、流程华、规范化、制度化的内部管理体系。规范的内部管理体系,有助于企业实现法治管理。职业经理人的不规范运作行为,就可以在内部处于可控。
    (9)老板要对职业经理人的匹配上进行有效的管理。老板是企业金字塔的顶层,职业经理人是企业金字塔的次顶层。如果老板是中学水平,管理研究生水平的职业经理人就相对不容易操作。但当职业经理人拥有崇高的职业道德时,能够按照契约精神操作,自然就会减少不匹配带来的磨擦。
    结语:老板与职业经理人之间的信任问题,归根到底取决于三个命题:一是,老板与职业经理人之间的组合问题,这从客观上决定了两者之间会发生怎么样的化学反应;一是,职业经理人的能力与品德问题,这决定了职业经理人能不能履行好雇用契约;一是,职业经理人与老板之间的游戏规则问题,规范、科学的游戏规则,才能实现两者之间的健康、和谐的雇用关系,实现长久的信任。
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