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1992年,正略咨询前身新华信创立。 2005年,正式更名为正略钧策(Adfaith)。 正略咨询(Adfaith)是提供战略、人力资源、品牌营销、流程再造、物流采购、财务投资、集团管控、信息化、管理培训、企业文化、风险管理、高级人才服务、组织再造、业绩提升、研发创新、政府绩效、产业转型、管理外包等管理价值链咨询公司,是中国最具影响力的品牌咨询公司之一,是中国最具国际化的品牌咨询公司之一,是最积极用智力支持公益组织承担社会责任的中国企业之一,被誉为中国咨询业的“黄埔军校”。

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延迟退休年龄对管理的“挑战”  

2012-12-26 10:13:19|  分类: 钧策评论 |  标签: |举报 |字号 订阅

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延迟退休年龄对管理的“挑战”

 

正略钧策管理咨询合伙人 谢庆波

 

近期,出于对我国养老金缺口的忧虑,一些专家提出了延迟退休年龄的建议。建言一出,立即引起轩然大波,社会各界、各阶层反响不一,争论不断。随着争论的扩大化,一系列与“延退”相关的话题如养老金缺口、养老金制度双轨制、计划生育政策,人口年龄老化等等也不断进入人们的视线。人们发现,原来在这看似简单的“延退”之后,竟然蕴含着如此丰富、深刻甚至激烈的社会问题。

受到“延退”影响的绝不仅仅只是各行各业的普通劳动者。在经历了30年的高速增长之后,中国经济略显疲态,很多行业都正致力于产业升级、提升企业竞争力以适应经济发展模式转型的要求,来自人口和劳动力市场的变化无疑将对此施加深刻的影响。正因如此,“延退”话题及其背后持续不断的争议,无疑也引起了企业人力资源管理者的高度关注。

那么,“延退”以及其背后的社会、人口等背景,将对企业的人力资源管理带来哪些挑战,企业又该如何应对呢?本文将介绍“延退”建议推出的社会及人口背景,分析“延退”实施后可能对企业人力资源管理带来的问题及影响,最后从企业人力资源管理者的角度,提出企业应对“延退”及相关背景下的人力资源管理应对建议。

 

分析:

我们可以把企业中的员工根据其掌握的知识、技能与经验及年龄分为四类(如图1)。受到“延退”影响的主要是第3类员工和第4类员工。其中第3类具备有技术专长或管理能力的员工,在延迟退休年龄后,能为企业服务更长时间,创造更多的价值,而第4类员工如推迟退休,则往往会占据一定的工作岗位,在一定程度上影响企业的人工效能,而且由于大多数企业中,员工在岗时间越长,可能获得加薪的机会越多,即在岗年限长的员工薪资普遍较高,延迟退休将使企业支付更多的工资成本。高龄员工的劳动效率与产出效益,通常不及青壮年员工,而且劳动法规定员工在同一企业工作年满15年或距离法定退休年龄不足5年,是不允许给予辞退的,这就意味着企
业中老年员工的比例将有所提高,而效率将在一定程度上下降。

因此,“延退”对企业的影响可谓有利有弊,其有利之处在于可以延长具有专业技能、经验与知识的专业技术人员,以及有丰富管理经验的高级管理人员的在职年限,延长他们的职业生涯,从而为企业做出更大的贡献。

而不利之处在于:在于在发展稳定的内外部环境下,岗位相对固定,老员工延退将在一定程度上挤占新员工职业发展空间;对部分依赖体力的岗位,高龄员工往往效率较低;任职时间长的员工在薪酬上普遍高于新员工,延退将使企业付出相对较高的人工成本。

 

观点:

1.      雏凤清声,老马识途,新老员工瑕瑜互现

相对于职场新人而言,“老人”通常对所在的行业有较为深刻的理解和认识,一般情况下,老人比新人业务更熟练,经验更丰富,技能更娴熟,尤其是在一些需要个人知识和专业技能的岗位上,老人的经验更具有价值。

除此之外,老人对企业的发展历程和内部的潜规则较为熟悉,在公司积累了一定的人脉关系,办理具体业务时资源更为丰富,操作更具有灵活性。

同时,“老人”相对“新人”而言,他们对公司的忠诚度相对较高,对公司的文化融入程度较好,是传递公司文化、积累和传播企业知识的载体,对企业运作的连续性,业务的稳定性,知识技能的转承与转化方面,有着不可替代的作用。

2.      有进有退,能上能下,开拓平等发展空间

延退将不可避免地使任职者获得升迁的时间相应延长,但也不能就此断言延退使得新人的上升空间从此受阻。一般而言,老人的技能、经验都比新人更有优势,如果公司所从事的行业较为成熟,公司也处在稳定发展阶段,则企业在考虑晋升、加薪的时候,需要考虑员工在企业工作年限即“资历”的问题,在这样的环境下,老人的比例偏高确实会挤压新人的上升空间。但对于某些行业也即通常我们所说的吃“青春饭”的行业,如互联网、电商、时尚、媒体等行业,或者是在企业的特定发展阶段如企业的变革期、创新期,新人则可能因为拥有更新的知识,或开拓精神,比老人拥有更多发展机会。

因此,职场老人堆积也并不一定必然带来新人上升空间的丧失,如果企业在晋升上能够任人唯贤而不是只看资历,对关键和重要岗位实行竞争上岗制度并有科学合理的人才评测、绩效管理制度,那么新人也会有表现的平台,拥有公平的发展机会。

3.      创新机制,建设文化,保持企业创新活力

有人认为,延退使企业任职者的平均年龄增大,任职时间延长,可能使企业的工作趋于沉闷和僵化。对此观点,我们认为企业的活力主要不取决于员工的年龄,而取决于企业的机制和文化。

首先我们要认识到生理学定义上的“老人”,和职场上的“老人”是有区别的。就中国目前的情况,一个正常人7岁上学,读至研究生毕业首次参加工作的年龄为25-26岁,成为企业中的“老人”,年龄段也不过在28-31岁左右,如果考虑到还有很大一部分员工团队未能接受本科段教育就走上工作岗位,这个年龄段降低到26岁左右甚至更低,就目前的平均社会寿命水平来说,还算是“年轻”的,仍然是一个相对活跃,有活力的群体。

当然,随着整个社会人口结构的老龄化,企业员工队伍不可避免的平均年龄也会增加,年龄较长的员工更为成熟稳重而略显沉闷,这是符合自然规律的,但凡事都要一分为二的看待,对某些行业如时尚、广告等可能是不利的,但对某些需要依赖人的专业知识、技能和经验的行业,如教师、医生等,不能说这是一个缺陷。

同时,企业是否有惰性,不是由员工的平均年龄决定的,而是看这个企业是否缺乏鼓励创新的机制,和开放积极的企业文化,如果企业的管理僵化,抱残守缺,那员工年龄再年轻,也跟不上时代和社会的发展。

 

对策

1.      “延退”大势所趋,企业应未雨绸缪

在员工年龄结构整体老化的趋势下,企业在人力资源管理方面,可以考虑如下一些措施或对策:

1)    首先是提前进行人力资源规划。在进行人员招聘和配置时,就考虑到企业员工平均在岗年限因素,在年龄要求上有前瞻性,使员工在企业的正常工作年限中,经历培养、发展后,年龄仍然保持在可接受的范围,从而保持员工队伍的活力;

2)    规范企业的人员聘用机制,建立起严格的任职资格管理制度,以及能力测评体系,保证在人员任用上,“有能者上”,而不是靠资历、讲人情,从而使新、老员工的职业发展都能得到公平对待,消除新人在职业发展机会上的不平等;

3)    完善企业的绩效管理体系,科学、公正地对员工的绩效表现进行评估,并使之与员工的晋升、调薪挂钩,保证有能力、有潜力的新员工能够脱颖而出,有得到晋升的机会,通过有效的绩效考核减小仅凭资历决定个人发展的情况;

4)    构建“能上能下”的干部管理文化,对一些管理岗位,不仅在任用时需要经过竞聘,而且要有科学合理的考评机制和退出机制,不仅要让不称职的干部下来,而且也要让平庸的干部下来,使在岗的干部始终配置到最合适的人才;

5)    针对不同的工作序列和层级,建立员工、干部的轮岗制度。合理的轮岗制度,一方面拓展了员工的工作多样性,一方面也在管理岗位有限的前提下,延长员工的职业新鲜感,最后在关键、重要岗位实施轮岗也是避免内部腐败,控制风险的有效措施之一,可谓一举数得;

6)    建立平等的企业文化,使不同职级的员工和干部之间能够平等相处,减少沟通的障碍,同时鼓励创新,在员工整体年龄水平增加的同时也能保持一定的创新能力;

7)    建立适合企业的人才梯队和后备人才培养制度,对有能力的企业,对于已识别的有培养潜力的新人,也要给予他们机会担任副职或挂职锻炼。虽然可能在一定程度上增加部分人工成本,但可以为培养新人,保持业务的持续和发展奠定基础

 

2.      他山之石,可以攻玉,“内退”、“退养”重出江湖

其实在新中国发展历程中,在提出“人口老龄化”、“提高退休年龄”这些问题之前,就有一些行业和企业,因为各种各样的原因(主要是因为内部可提供工作岗位较少,新人较多缺乏上岗、提升空间的背景下),采取“内退”、“退养”等多种形式,令单位部分职工在法定退休年龄还未到的情况下实际上脱离岗位,以此来实现企业的吐故纳新,保持竞争活力。这种办法在一定历史时期内虽然是不得已而为之,但也可以为现代企业借鉴,如果因为劳动合同的原因限制,也可以在征得员工同意的基础上,保留一部分大龄员工的薪酬待遇水平,而将他们轮换到一些不重要的岗位上去,从而腾出一些重要岗位给新人,这也不失为一个可选择的办法。

 

综上所述,在中国人口年龄老化,适龄劳动力人口逐渐减少的大背景下,延迟退休是大势所趋,对企业所产生的影响也可谓是利弊并存。作为企业的人力资源管理者,需要未雨绸缪,做好人力资源规划,合理地调整岗位设置,并完善企业的绩效管理、任职资格与职业发展体系,根据“延退”对不同的工作类别及层级的岗位带来的影响,有针对性地调整企业的人力资源政策,使企业和员工都能够顺利地适应中国人口环境的新变化。

 

作者系正略钧策管理咨询合伙人,如需转载,请务必注明公司及作者名称,如需采访、约稿,请联系010-59082865/2982。

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