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匹克国际化:从销售先导到本地化经营  

2012-11-30 17:21:07|  分类: 管理漫谈 |  标签: |举报 |字号 订阅

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匹克国际化:从销售先导到本地化经营

正略钧策管理咨询 合伙人  冉儒学

自入世以来,企业国际化已成为越来越多的企业特别是大中型企业的长远战略。在全球经济一体化的今天,各国的经济已纳入全球经济发展的体系之中。企业从经营理念、经营方式、产品研发、市场营销、资源配置、法制观念、文化建设以及产业与产品结构调整等方面,都需以全球化的视野进行系统思考;有关的管理制度与方法,需广泛吸取世界优秀企业的成功经验并逐步实现同国际接轨。

国际化是企业的重要战略选择。在开拓国际市场时,首先需要考虑的是为何要国际化,为何要开拓国际市场:是为了增加现有产品的销售额呢,还是为了贴近发达国家的消费者,以便在产品开发上“领导行业潮流”?是为了在国外技术前沿设立桥头堡,吸引高端技术人才,还是为了在全球范围内优化产业布局,以取得系统综合优势?是为了优化供应商结构,降低采购成本,还是为了进入竞争者的本国市场,以改善在国内市场上的竞争地位?因此,不同的国际化战略目标会要求企业采取相应的跨国经营策略。 
  一旦确定“国际化”的战略目标,就需要明确目标市场。决定应该从哪个地区、国家的市场开始着手。是在多个市场进行试探,积累经验后再进行聚焦;还是选定某个目标市场,集中资源与能力进行开发?

确定了目标市场之后,还需选择合适的路径与策略。在开拓国外销售市场方面,是与经销商合作,还是采取直销的方式?是推自有品牌,还是先做OEM?是以出口方式占领目标市场,还是采取跨国投资的方式在当地生产?美国迪斯尼公司通过技术转让方式进入日本市场,而进入欧洲市场则采取合资方式;而联想则主要通过并购IBM的部分业务,以整合其技术、产品、渠道等方式进入国际市场。因此,必须根据企业的战略目标和行业特征具体情况具体分析和选择。 

推行国际化战略,可能会遇到以下困难:如何生活适销对路的产品,以满足不同的国外市场的需要;在资金的调拨和外汇管理方面存在着很大的难度;难以预测成本和利润率,因为这种预测必须根据货币的波动情况而定,而任何错误的预测都将招致重大损失;在不同的文化环境当中,尤其是在各国间调配管理人员的情况下,将给管理带来了很多新的问题;经常会出现在国际环境下采取什么样的组织结构更为合理的问题;在评估不同地区分部的利润方面,转移价格往往会带来很多问题;税务问题;企业必须要考虑到政治和法律风险,等等。

管理学家成思危将中国企业的国际化分为四个阶段。首先,间接出口,就是企业委托外贸公司为其出口,把产品销售出去;第二,直接出口;第三,在境外建立子公司;第四,国际化经营。实际上,很多国外企业进入中国市场大都经过“先销售,再合资,然后收购合资方,最终办成独资企业”的过程。

匹克的国际化也经历了这一过程。首先,在香港上市后,加强与NBA、FIBA、WTA等国际顶级赛事机构深度合作,实现品牌国际化和资本国际化,为市场国际化奠定基础;其次,建立美国分公司,处理美国销售事宜;再次,通过前期市场调查和试营业,最终成立匹克全美旗舰店。从匹克目前的国际化进程来看,尚停留在国际市场的开拓方面,离真正的国际化经营还有较大距离。

对于志在打造国际品牌的匹克而言,需要分步骤、分阶段的推进国际化战略。第一步,以销售为先导,通过市场调研等手段深入了解当地消费者的需求,采用合资合作等方式,成立旗舰店开拓美国市场;同时,基于当地市场和消费者的需求,进行产品的研发和设计。在这一阶段,深入了解所在地的市场和客户,熟悉所在地的商业环境和运行规则,为真正的国际化经营奠定基础;第二步,加强本地化经营,吸引所在地的高级人才,建立包括研产销在内的国际化的管理体系,从而真正实现“匹克品牌成为国际化的品牌、匹克企业成为国际化企业”的目标。

 

本文首发于《中国经营报》,作者系正略钧策管理咨询合伙人,如需转载,请务必注明公司及作者名称,如需采访、约稿,请联系010-59082963/2979。

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