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正略钧策

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1992年,正略咨询前身新华信创立。 2005年,正式更名为正略钧策(Adfaith)。 正略咨询(Adfaith)是提供战略、人力资源、品牌营销、流程再造、物流采购、财务投资、集团管控、信息化、管理培训、企业文化、风险管理、高级人才服务、组织再造、业绩提升、研发创新、政府绩效、产业转型、管理外包等管理价值链咨询公司,是中国最具影响力的品牌咨询公司之一,是中国最具国际化的品牌咨询公司之一,是最积极用智力支持公益组织承担社会责任的中国企业之一,被誉为中国咨询业的“黄埔军校”。

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钧策三人行系列之十五 战略转型助房地产企业走过冬天  

2008-07-18 16:22:56|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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编者按:“钧策三人行”系列视频,是由正略钧策创始人赵民在2008年4月发起的,每期三人,以当下流行与热门内容为话题,在轻松的气氛下评论时事、展示嘉宾风采,其中既有嘉宾的妙语连珠和针砭时弊,也有他们凝结人生智慧的思考与感悟。希望各位看客在体验轻松之余,能够有所启迪和感悟。

 

观看本次访谈视频,请点击http://you.video.sina.com.cn/b/15058248-1197527520.html

 

孟 平:大家好!非常高兴今天再次请到二位,郝炬和赵民。上次二位就2008年中国房地产的基本形势做了回顾,我们上次提到了很多问题,相信无论是各位听众,还是我们大家脑海中都出现了很多疑问,这次请郝炬给大家指点迷津,来讲一讲目前中国的房地产行业在战略应对上,应该采取哪些措施。您在这方面应该是专家了。

 

郝  炬:更多应该听赵民的。

 

赵  民:我更多的是从大局看,比较新颖。

 

郝 炬:上次谈到房地产,是回顾了一下08年上半年的情况,整个行业压力还是比较大的。我想起07年在和很多客户交流的时候,很多人在战略方面都在做一件事情就是在学万科。我觉得万科是一家非常优秀的企业,可学的东西很多,但是在战略上是否一定要完完全全地复制万科的模式,能否学的来,是一件值得考虑的事情。其实去年下半年的时候,很多企业感觉还不错,尤其是在去年十月份之前。都觉得08年的年度目标要调整调整,07年的太低了,按照这种趋势发展太好了。实际上到08年上半年再打电话问08年的目标怎么样了?又调回来了。

 

孟  平:计划赶不上变化。

 

赵  民:有可能调回来,还有可能比原来低。

 

郝 炬:有可能比原先的预计还要低一些,我觉得从整个发展上看的出来,大家可以切实感受到外界环境发生的变化,而且在自己的战略模式和战略目标上都有了一些调整。尤其我觉得在战略模式上需要做一些改变。去年有一些企业在学万科,或是做一些模式的时候,希望简单的通过扩大土地储备来做大企业规模,然后快销,再上市融资。这种模式,在今年的形势之下,应该有所调整。

 

赵 民:我觉得中国企业的基本特征就是个性化比较强,每个成功的优秀的企业,在不同的行业,不同的发展阶段是不一样的,换句话说,即使完全按照他的模式去做,也未必能达到它那种辉煌的成果。

 

郝 炬:我借用一个投行朋友的话来说:“如果你跟万科的模式是一样的话,那我投万科就可以了,为什么还要投你?”所以从战略角度来说——我们都知道房地产行业和金融业的紧密关系,所以做房地产肯定是想上市的。那么战略实际上决定了你跟投资人怎样讲故事,讲要做什么企业、卖点在哪里。如果你是完全按照万科来做,对方不需要给你投资,买万科的股票就可以了。所以在这里怎么样讲出自己独特的故事,也就意味着在发展模式上有没有自己独到的地方。其实我觉得中国的企业,尤其是在地产这个行业,每家企业都有它独到的地方。只不过,每个企业有没有自己挖心思来重新提炼、总结或者说对未来的发展趋势给予一个合理的把握,来选一条适合自己路?可能不见得要在规模上追上万科,但是在盈利性上比万科要强;也有可能在整体规模上、盈利性都不如万科,但是经营的风险要小的多等等;总是能找到合理的地方。这就是经常谈的战略。而对于当前房地产企业的战略选择方面,其实有很多简单的想要总结的建议,想提一提。

 

孟 平:对!大家都有很多个性化的优势需要提炼,但是毕竟有一些经验性的总结可以互相分享一下,您觉得在这方面可以提炼出哪些供我们借鉴一下?

 

郝 炬:第一个其实是万科一直在做的事情,他们最早在做客户细分的时候,我们看到它是通过全生命周期的方法,从筹集资金开始,一直到“养老送终”。因为你在每个不同的阶段,都是有不同需求的。所以我想说的第一点实际上是客户化。为什么这么说呢?前几年我们在这方面没有太多的感受,甚至有一个市场细分和客户研究方面的专家问我说房地产行业需要做行业细分吗?说的很有意思,但是客观来讲,确确实实在那个时候整个地产业发展供小于求,整个供需结构带来的是房产的短缺,而且供应相对不足,所以房价一直在快速上涨。

 

赵 民:这跟92、93年的家电企业一样。说这句话的房地产老板根本就没有战略眼光。就如同说家电行业那么好,还需要技术改造吗?还需要产品升级吗?一个产品就卖了一百万台,觉得很牛。结果再过五年到了97、98年,遇到宏观调控、经济滞胀马上就完了。

 

郝 炬:所以房地产正如同当年家电产业一样,它是逐步从卖方市场转向买方市场。消费者的话语权会越来越大,而且消费者也越来越走向成熟,从这个意义上来说的话,这个时间会有一定的周期,是三年还是五年,也许会很快。包括我们在今年上半年数据里头就可以发现:以前有一个竣销比,竣销比实际上是销售数量下降的比较快,所以在某些区域内,某些城市内已经发现,同期竣工房屋的数量,已经高于整体销售的水平了。所以这一天到底什么时候来,我想可能比我们预期的要快,对于客户的细分,尤其未来城市化达到一定程度之后,新增住房可能更多的是一种二次置业,这部分买房子的人肯定是有消费能力的,但是就要看产品能不能满足他的需求。比如说从赵民角度来讲,要住一所房子,是喜欢郊区的还是喜欢市区内的高端别墅?面积是什么样?要求什么样的功能?庭院是什么风格的?整个户型怎么设计更加合理?

 

赵  民:我不需要庭院,我就住楼房就行。

 

郝 炬:实际上小区很注重景观设计,现在户型设计即使再设计又能设计出什么样的花样来?更多的不同是体现在小区的植被,就是园林绿化的风格不一样——是北欧的还是南亚的;是这边载个银杏,还是搞一个蔷薇?这个虽然大家喜好不一样,但我觉得这个东西是比较有杀伤力的。那么,在对客户需求的细分上,这方面就要有更深刻的把握。

 

赵 民:我知道很多房地产公司现在都有产品衔接,比如做房地产的同时还开电影院线,而开一个电影院能赚什么钱?现在是不值钱,五年十年以后,电影院这个房子还是不值钱,但是这条院线值钱了。这个很创新,现在所作的比如文化产业,做电影院线、做互联网,就如同当年做房地产公司。过几年就会成形了。

 

郝 炬:赵民说的这一点引出了我刚才想说的第二点。第二点就是产品,在战略里面要明确产品的追求,为什么做这个。有两种:一种是商业地产,小区周边要有配套的商业,商业地产里院线会是一个长线投资,而且会为周边居民带来非常良好的文化享受的设施,这是一个。另外现在除了大的商业之外,还有社区商业。比如小区比较大有会所,那么会所里面会不会有一个自己的小型电影院,将满足客户整体需求直接体现在产品的一个点上。那么我们谈到产品,就不是很简单的说房子是什么样的外立面,户型用什么结构,园林景观要怎么样。除此之外,可能还要包含整个小区居住的氛围。我们最近经常谈到的一个比较热的名词叫人文地产,我觉得这种概念的提出是有道理的。从人的角度谈到社区氛围的一个营建,让你更好的住在这里,让你感受不仅是这个房子好,出门一看绿化也不错,而且是进入小区之后,就像小时候住的大院,很有归属感——都是一个单位的,小孩之间都很熟,我感觉到了这里,是我们的院,有社区的归属感,这点是非常重要的。如果除了在产品本身塑造方面如户型、外立面、园林景观之外,在人文方面的一些服务,一些社区氛围的营造达能达到这一点,我觉得这个企业应该是非常优秀的。

 

孟 平:就是在买方市场基本形成的情况下,我们要充分挖掘消费者的需求,在他们当中寻找这样的市场,这样才能占领卖方市场的一个高点。可以这样理解吗?

 

赵 民:或者这么说房地产公司在买方市场的情况下,必须彻底改变战略,而且这个战略也不是过去五年、十年中一直采用的万科的模式,而是要根据公司自身的基本条件、素质和客观的市场情况,面向消费者、面向用户,去想它的房子的结构,想它的小区的绿化,想它的定位和特色。

 

郝 炬:如果还有第三点,应该是我们谈到的区域竞争。因为从05年开始所有的房地产企业都在做跨区域发展,因为大家想扩大规模。在行业上升期,资本市场有良好预期情况之下,我认为这种做法无可厚非,而且往往也是发展壮大的好机会。但是在08年上半年这样的情况之下,到2009年或者2010年这个阶段,大家认为进入调整期的时候,如何能够把现在的经营效率提升上去,如何能够占领现在这个市场,区域化是非常重要的。我们经常开玩笑说当年顺驰如果不走出去,那现在是不是已经上市了?我觉得这句话虽然说的有点儿马后炮,但是某种意义上说,我们并不否认当时走出去战略,而是说它在走出去的同时不该丢掉了自己的大后方。

 

赵 民:我借用王石的话来说,万科要不要全球化?至少先要把中国市场做好了。万科在中国的市场就如同顺驰的天津市场。

 

郝 炬:没错!我们也可以打一个比方,很多企业一看万科就害怕了,觉得万科太大了,该怎么跟它竞争?那么在区域化的情况之下,你会发现,要面对的不是整个万科。你的一个拳头应该是面对它的一根指头,甚至是指甲。所以在这个区域内,如果可以做到市场份额的老大,而竞争对手只不过是万科在当地的分公司而已;它的排名可能更靠后,只不过万科总体在全国是排名第一位的,但在这个区域内不一定是。举一个例子,在前一段刚刚上市的河南建业,它在河南省内是最大的。如果在河南省要投资的话,得找它。

 

赵 民:建业在郑州拿到几千股,然后各种社会资源全都支持它。

 

郝 炬:所以在这个意义上来说,胡宝森他是能够忍得住寂寞,耐得住诱惑的一个人。从这个角度来说,很多企业尤其是在区域内做得比较好的时候,往往就想能不能大跃进,能不能把握住一次快速扩张的机会,大家都很眼热万科,看它做的是那么漂亮。包括最近龙湖扩张比较快,可能也是因为在重庆已经积累了一段时间,然后有这样一个产品,管理体系和人才的基础之后才去做的。而且我们现在看到它发展得还是比较不错的。但是对于其他的企业而言,现在这个阶段,能不能耐得住寂寞,踏踏实实把自己那一亩三分地做好做精做细,为下一次——比如说调整期之后,突然发现整个市场需求开始变得旺盛,开始活跃的时候,在那个时候能真正把握住,有能力把握住这样一个机会。其实我们看万科也是一样,打个比方万科在90年代大家都在“穿着开裆裤玩”的时候,万科作为好孩子、一个五六岁的小孩已经坐在教室里开始学习了。那么包括它的IT规划、OA系统,包括产品研发研究院,包括2000年初开始,做一些人力资源方面和管理体系方面的提升等等,实际上在那个阶段的时候,它就做了检讨,同时还耐着寂寞,做了一些积累。

 

孟 平:对我们更多房地产企业来说,其实即使做不了行业老大,也要把我们这个地盘管好了,做一个好地主。

 

郝 炬:今天的区域领先者,意味着明天可能能够沉淀出良好管理的模式,产品的标准,以及相关的人员团队。这样的情况之下,在机会来临的时候,行业好的时候,才能真正扩张出去,我想像很多企业走出去,包括我们说的顺驰,其中可能就是在前面的问题上没有做好。因此把自己所在的区域内做精做透,然后多积累一点,我认为这是当前开发商要着手准备的。当然这里面谈到的可能部分资源比较丰富的企业可以考虑,因为这些企业已经积累了一部分能力了,可以考虑做一些准备。在行业低谷的时候,刚好是一个低成本扩张的好机会。

 

赵 民:或者说把全国房地产市场的危机,变成你公司的机会。

 

郝 炬:我们看到有两类企业,一类是去年刚刚上市,这类企业日子还比较好过;第二类可能是因为决策比较慢,比如说05年就想进入房地产市场了,可是一直没有进来,一直到07年底的时候,才开始觉得一定要进入房地产市场,手里拿了一大笔现金,可能是其他产业的。我觉得这个时候可能是一个好的时机,而且这个好时机允许你通过合作的方式选择合作的项目,或者选择购买企业来进入房地产市场,我觉得这是一个好的阶段。

 

孟 平:非常感谢郝炬,也非常感谢赵民。现在有两种说法,有一种说法是“中国房地产市场进入一个晚冬的季节”。不过还有另外一句话是“冬天来了,春天还会远吗?”不管怎样说,我们还是希望能够看到中国房地产行业有一个更加明朗的走势。好!谢谢大家!(访问结束)

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