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正略钧策

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1992年,正略咨询前身新华信创立。 2005年,正式更名为正略钧策(Adfaith)。 正略咨询(Adfaith)是提供战略、人力资源、品牌营销、流程再造、物流采购、财务投资、集团管控、信息化、管理培训、企业文化、风险管理、高级人才服务、组织再造、业绩提升、研发创新、政府绩效、产业转型、管理外包等管理价值链咨询公司,是中国最具影响力的品牌咨询公司之一,是中国最具国际化的品牌咨询公司之一,是最积极用智力支持公益组织承担社会责任的中国企业之一,被誉为中国咨询业的“黄埔军校”。

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钧策三人行系列之十二 以中西合璧打造中国…  

2008-06-30 09:47:00|  分类: 钧策三人行 |  标签: |举报 |字号 订阅

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编者按:“钧策三人行”系列视频,是由正略钧策创始人赵民在2008年4月发起的,每期三人,以当下流行与热门内容为话题,在轻松的气氛下评论时事、展示嘉宾风采,其中既有嘉宾的妙语连珠和针砭时弊,也有他们凝结人生智慧的思考与感悟。希望各位看客在体验轻松之余,能够有所启迪和感悟。

 

观看本次访谈的视频,请点击http://you.video.sina.com.cn/b/14614742-1197527520.html

 

孟  平:大家好!今天我们请到两位嘉宾作客我们本期的钧策三人行,这位是我们正略钧策的企业文化研究专家韦华伟,这位是我们的老朋友赵民。欢迎二位!今天请二位来我们想聊一聊这个话题,聊一聊企业文化,我们知道企业在经过了经验式管理和制度式管理后,越来越跨入到一种文化式管理,可以说现在很多企业都在推崇企业文化建设,通过企业文化来塑造企业的核心竞争力,华伟您是企业文化研究方面的专家,今天希望您就这个话题和我们分享一下!

 

赵  民:到底中国的企业需要什么样的文化?是不是跟我们谈一下?

 

韦华伟:行!其实中国的企业现在对其需要的文化没有一个定论,因为中国企业最初的时候是学习的是日本文化,企业精髓、企业内涵比较多,后来中国很多优秀的企业则是借鉴了西方的一些文化,西方的价值观,更强调制度和规范。在这些制度和规范的背后,其实是源自于西方的价值观,这一点对中国的企业冲击是比较大的。所以现在很多中国企业在做文化建设的时候很困惑,一方面是要吸收西方的文化,另一方面又受到中国传统文化根深蒂固的影响,所以也会产生一些冲突。有一些企业则是对中国的传统文化借鉴得比较多,但是推行的效果也不一定好,比如说像海南航空也会有一些问题,它是借鉴了佛家文化和道家文化。

 

赵  民:海南航空最大的问题在哪里?我认为它挺好的!

 

韦华伟:是这样的,我们从业内了解到,很多的员工会觉得这样的文化过于务虚了一些,不够务实。企业也会发现当要落实这些文化时很难。比如说佛家文化里面强调因果报应,这在企业里面就很难推行,因为它很难和制度化的东西结合起来,就导致员工觉得这好像和自己没有什么关系。

 

赵  民:正确的应该是怎么做?

 

韦华伟:我觉得最好在传统文化的借鉴上要非常谨慎,尤其是现在很多的企业要借鉴儒家文化。因为中国传统文化里面有很多内容如果借鉴不好,就会把糟粕的东西吸收进来。这是因为儒家文化里面不强调创新,强调的是安身立命,是一种处世哲学,而按照西方企业,包括我们现在的企业,更强调的是一种创新,是一种竞争的文化导向。

 

孟  平:您谈的这些是一个问题,就是说企业在文化建设过程当中,在和传统文化的结合上出现了一些问题,这是一点。那么您认为现在企业在文化建设当中最突出的问题又是什么?

 

韦华伟:现在最突出的问题有两个大的方面,第一个大的方面是如何找到企业最核心的文化要素?即结合所在的行业,企业应该有一个什么样的核心理念?这个对于不同的企业是不一样的。同一个行业里面,不同的企业会差别很大,而不同的行业间差别就更大了。这是一点非常重要的,怎么样能找到一套企业生存、发展的核心的指导原则,即企业的核心理念、核心价值观。还有另外一点,也是企业感到非常困惑的一点,就是如何落实这个价值观?我们发现其实一个企业想找准它的核心价值观还是比较容易的。那么核心价值观经过我们的研究发现它脱离不了八个大的方面,比如说客户导向,创新,以人为本,强调效率,强调学习等等,是脱离不了这八个大的方面的。问题是企业如何落实这些东西,落实核心价值观?这也是目前我们正在开发的一系列的工具,帮助企业进行价值观的落地、实施。

 

赵  民:按照我的理解,企业文化的落地是一个由虚到实的过程,企业文化本身是宁愿一种虚的,要是没有这种虚的价值观或者说精神层面的东西,就不叫企业文化了。

 

韦华伟:对!

 

赵  民:还是反思过来说像海航这样的企业,尊崇儒家或者是道家文化,对中国企业是好还是不好?是把现代企业制度和中国传统文化结合在一起,还是引进了一些与现代企业制度层面创新、竞争这些理念不相吻合的一些传统因素在里面?

 

韦华伟:我觉得这完全要看企业家个人对于文化的把握。其实文化无所谓好坏,即使引入很多传统文化也没有问题,但关键是企业家对这种文化应用火候的掌握,不论强调儒家文化,佛家文化或者道家文化,里面都有很多优秀的东西。比如说佛家文化里面,强调要行善积德,人要行善这本身也是好的,是人的一种品行,没有错。

 

赵  民:企业要承担社会责任感。

 

韦华伟:对!要承担一点责任,要做好人,做好人没有错,但问题是现在我们的企业更多的是强调竞争,包括海航这个航空企业,他们的竞争是非常激烈的,这些是我们儒家文化里面,佛家文化里面都没有的。它们都讲究清净,尤其是道家讲究清净无为。

 

赵  民:我同意你这个观点,中国传统文化当中对于竞争的忽略,实际上是将中国传统文化引进中国现代企业的时候,一个危险的因素或者是一个不好的地方。

 

韦华伟:没错。

 

赵  民:这是一点,还有没有第二点,可以具体一点的说明这个问题?其实我一直在想这个问题,但是总的没有你那么聪明,能把这个想出来,所以我也想听听你在这方面的心得体会和一些成果。

 

韦华伟:实际上对于中国的传统文化,很多人也都在谈论。有人就说21世纪是中国人的世纪,是东方文化的世纪。我记得爱因斯坦也说过这样一句话,他说西方文化如果缺少了东方文化的支撑,就会变成瞎子;而东方文化如果缺乏西方文化的支撑,就会变成瘸子。这个意思就是说西方文化是一种非常具体,非常细致的东西,讲究的是个人的,科学的东西,但是它看得不远,没有整体观,没有一个完整的从高处看的境界。那么中国文化正好反过来,中国文化是讲大局观,什么都讲大局,讲宏观,讲整体,但是细节处做的不够。

 

赵  民:你这个事情现在是讲的越来越大了,其实要限制在一定的定义下,即适应企业管理的文化,而不是泛指的文化。否则,这个话题就不是我和你对话了,我就要就出局了。我同意你这种说法,西方文化所谓的科学性和东方文化所谓的艺术性,这些会在管理上面起到怎样的作用?

 

韦华伟:其实是一样的。因为企业的管理也是艺术加科学,它需要艺术,但是同时也需要科学。在艺术层面更多的应该表现企业的一种领导风格,尤其是高层的领导、一把手的领导风格。那么作为一把手,他可以更多的借鉴中国传统文化,比如说道家讲的无为而治、清净无为,也就是要更多的把权利下放给自己的下属,然后从宏观上和战略上去把握企业的发展。

 

赵  民:这样来说,道家的这个文化应该是比较有益于现代企业制度?

 

韦华伟:道家文化对于企业的高层管理者来说是非常有用的。

 

赵  民:特别是互联网时代,下放给一线的操作人员。

 

韦华伟:现在北大有很多的国学教授,他们就讲道家,讲到它的文化,非常受企业家欢迎,也可以看出这方面的市场很大,大家都很关注这一块。

 

赵  民:还有什么?咱们就谈中国的传统文化与中国企业文化,结合起来要注意的地方或者是特别好的地方?你在这方面有没有开发出什么,总结出什么工具、方法?

 

韦华伟:实际上我们一直致力于这方面的总结。为什么?因为中国的传统文化可以说真是博大精深,里面有太多好的东西可以借鉴,但是我们中国文化最缺的就是工具和方法。比如说我们都知道核心价值观,那么核心价值观该如何把它提炼出来?凝析出来?这是需要工具和方法的,是需要借鉴西方心理学。西方心理学在这方面开发是很成熟的:如何去找寻你的价值观;如何去界定你这个人核心的心态问题或者是核心价值观的问题。西方是有很多这种工具的。但是我们呢?中国文化的这个方面,中国企业在这方面却很少,所以我们也致力于这方面的研究。

 

孟  平:在我们古为中用的过程当中,也要有中西的合璧。

 

韦华伟:没错,西方的工具和方法有很多是非常值得我们借鉴的。

 

孟  平:你刚才提到企业文化的提炼,就是说企业要提炼出自己的企业文化,而且现在很多企业都在推崇自己的企业文化。可是在企业文化落地过程当中,我们该怎样把企业文化落到实处?您能不能给我们提供一些策略和方法。您觉得企业应该从哪个角度,加强这方面的建设呢?

 

韦华伟:企业文化的落地和实施,在这两年基本上也是企业文化建设的一大趋势,应该这么来讲,我们为此也专门研究了很多家企业,最近也专门推出了一系列的企业文化落地实施的工具和方法,这里面我只是简单的介绍几种大的方法。第一种当然是比较常规的企业培训和宣贯,但这里跟传统的理解可能不太一样。传统的企业文化的培训只是举行一场,所有高层、中层和基层的人在一起听,听一听大的理念、企业文化的重要意义,也就到此为止了。但是我们现在想要推崇的企业文化应该要分层次的,即高层听的企业文化和中层、基层听的是不一样的。高层更多听的是一种观念,是从战略层面讲企业文化;那么中层更多的是从一个执行的角度,要理解企业的文化和内涵是什么,为什么要制定这个文化,要理解的很清楚,才能产生一个承上启下的作用;而基层就是一个具体的执行,基层可能需要一些生动的故事、案例来讲这些东西,像具体的寓言故事,企业先进人物事迹等等,讲这些东西他们比较关注,这是从培训的角度。另外一个角度,我们建议,文化只有通过一个具体的制度作为支撑,才能得到固化。

 

孟  平:提到具体的制度,其实企业文化本身是柔性的,也没有一种强制性,怎么样能通过制度把它整合起来?

 

韦华伟:我接触过不少企业,比如上次在广州,有一家企业是港资的企业,然后它底下有一个事业部的人,他们叫课长,跟我讲他们的企业文化有问题。因为他们是合资企业,现在的老板是香港人,底下的执行人员都是大陆人,问题就在于在观念上是有很大的差异,那就要看如何来融合。他跟我讲了很多,问如何把文化核心的价值观落地实行。后来我对他讲“我可以告诉你非常有用的方法,但是我告诉你之后,有可能这个事情根本做不了。”为什么?因为这不是你部门能做的。比如说员工的凝聚力不强,好像是一个文化的问题,但它背后根本不是文化的问题,它背后是这个企业的机制问题。

 

赵  民:或者说人力资源的问题。

 

韦华伟:对!是人力资源的问题。

 

赵  民:或者叫分配机制的问题。

 

韦华伟:对!我专门分析过一个员工的凝聚力不强要从五个方面来讲,首先他对收入是否满意度,如果对收入不满意的话,他的凝聚力不可能很高;还有一个是他的工作满意度,他对工作有没有目标感,有没有责任感,有没有挑战。如果天天干的都是很无聊的工作,那肯定对这个企业就没有凝聚感了。第三,他和同事,和他的上级的工作关系,工作的氛围,如果工作的氛围很好,他可能少挣几百块钱或者是少挣一两千块钱,他也愿意在这个地方,那这就是文化。还有一个是薪酬激励的科学性、合理性,对外要合理,对内还要合理,所以这些东西要综合来看。

 

赵  民:五个,你现在只说了四个。

 

韦华伟:还有一个是个人价值认定的问题,即他要认识到我为什么要在这个公司工作?如果一个人没有一个正确的工作观念,你给他再多的钱他也不会做。

 

赵  民:或者说是事业观,就是我要做的事业和公司要做的事业是不是一个。

 

韦华伟:对!是这个意思。

 

赵  民:这就是为什么很多的跨国公司,要把一个事业剥离,成为一个专业公司。这样的话,其实原本可能是一个副业,在大公司里面只占百分之几,百分之十几的营业份额,剥离后就成了主业。我记得当初联想收购IBM的PC业务的时候,IBM的很多人认为这是一种积极的信号,其中的一点原因就是原来在IBM属于一天到晚受批评的,营利也不高,是属于边缘业务或者叫夕阳业务。而拆出来再一合并就成了主业,成为了高层次的人才,马上有了受尊重的感觉。这就是你说的个人的事业感。

 

韦华伟:所以一个员工在对企业文化的认同上是多方面的,包括他对工作的激情,对自己个人价值的认可,他有没有可利用发展的平台,这是一个很综合的东西。

 

赵  民:很好!我觉得今天跟你这么聊一聊很有收获。这个时间不在长短,话题不在大小,每一次我们都能够把最重要的、最精华的东西跟大家交流交流,这就是我们花时间而有所值的。

 

孟  平:靠企业文化来凝聚员工,是吧?

 

韦华伟:对!

 

孟  平:非常感谢二位!

 

赵  民:好的!感谢华伟!(访谈结束)

 

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