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正略钧策

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1992年,正略咨询前身新华信创立。 2005年,正式更名为正略钧策(Adfaith)。 正略咨询(Adfaith)是提供战略、人力资源、品牌营销、流程再造、物流采购、财务投资、集团管控、信息化、管理培训、企业文化、风险管理、高级人才服务、组织再造、业绩提升、研发创新、政府绩效、产业转型、管理外包等管理价值链咨询公司,是中国最具影响力的品牌咨询公司之一,是中国最具国际化的品牌咨询公司之一,是最积极用智力支持公益组织承担社会责任的中国企业之一,被誉为中国咨询业的“黄埔军校”。

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“从军队看管理”系列之三 跨级任命:避免失…  

2007-08-04 00:53:00|  分类: 管理漫谈 |  标签: |举报 |字号 订阅

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    在开始今天的博客文章之前,我先来处理两件事情:第一是给署名“坐标圆点”的博士友的:你坐了我昨天文章的沙发,想要一本《在空白处创业》的书,我愿意额外赠送。请给我发电子邮件,告诉我你的邮寄地址。第二是回答一个没有署名的博友在我上一篇博文《“从军队看管理”系列之二 支部建在连队上:抓住大型组织执行力的关键点》后面留的问题:“在一个大型组织中,建立另外一个小型组织,用小型组织来管理大型组织,用少数领导来管理多数人,这和现在的公司管理,不是同样的原理吗?此处语焉不详。现代企业中,建立的另外一个小型组织?何解?愿闻其详”。我来谈点自己的观察和看法,是否正确,请您斟酌:在现在的公司中,如果是上市公司,中层以上干部,有的时候还包括不是中层干部的一些重要(技术或销售或管理)骨干,通常会有期股权,这个有期股权的员工名单,其实就是建立了另外一个小型组织。那么,那些不是上市公司的公司又如何呢?通常是有其他类型的组织:中层干部会议啦,后备干部培训班啦,等等。还有的公司,是通过享受不同的福利待遇(例如住房标准、配备司机、配备秘书、培训权利、休假权利、车贴标准,手机标准)来在大型组织中形成小型组织。虽然用的办法不同,名目繁多,但是,本质上来讲,是一样的。

 

    一个大型组织,由于人数太多,所以,经常会出现的一个问题是,容易形成“山头主义”,而一旦形成“山头主义”,接下来就是容易失控。一个组织的一个二级或三级单位,不忠诚于这个组织,而是忠诚于二级或三级单位的领导个人,这个问题在大型企业里也是广泛存在。

 

    那么,军队是如何解决的呢?

 

    军队解决的办法就是:跨级任命。

 

    具体来举个例子,以当今军队的主要组织形式――旅为例。在一个旅中,营长的任命权,不是在团长手中,而是在旅长手中。但是,营长是由团长提名的,也就是说,团长有提名权,旅长有决定权。这样一来,就把提名权和决定权分离了。

为什么是这样一种制度安排呢?原因是从两个方面找的:如果营长不听团长的,那么团长就没有威信,就没有执行力,就没有战斗力。但是,如果营长只听团长的,那么,如果团长要哗变了,那么危险就非常大。由于军人手中有枪,所以,一旦一个营长听了一个哗变的团长的话,那么后果就不堪设想。所以,旅长要对营长要有影响力,营长应该还对旅长要有沟通渠道。当任命是由旅长(背后是旅党委)签发的时候,这种沟通渠道天然就建立起来了。

 

    在我们的军队中,这种“跨级管理”不仅体现在任命上,还体现在很多其他方面。例如,调动部队上。我们可以在有些军队老干部回忆开国时期和“文化大革命”时期的文章中看到这样的叙述信息:在新中国成立以后的有段时间里,调动正规军的一个排,都是要报中央军委,总参谋长的,要经过中央军委副主席一级的批准的。

 

    这种“跨级任命”的原则,不仅在军队中使用,也体现在我们政府的管理中。在中央政府的各个部,在部长下面的一个层级是局长。局长在工作中,是直接听命于部长的。但是,局长的任命书,又是谁签发的呢?不是部长,而是国务院总理。不要小看这张任命状,这是一种任命决定权的象征。这同样表明了政府部门的一种提名权和批准权(决策权)的分离。

 

    这样的原则,对于一个公司的董事会,是应该非常有启发意义的:董事会不仅要熟悉、了解、认识和任命一个公司的总经理、CEO,还要比较了解和任命这个公司的副总经理和总经理助理。这样,就可以在董事会成员和公司管理层之间形成一种沟通的渠道。这种沟通渠道,在一个公司正常发展的时候,是没有太多和太大的意义的。但是,当一个公司的总经理或CEO不能很好的经营这个企业的时候,此时,这种沟通渠道就是非常有用和非常重要的。

 


                                  赵民
                            2007-8-4  0:50AM
         在实践中,对任何问题,都是有克招的。
  

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