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正略钧策

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1992年,正略咨询前身新华信创立。 2005年,正式更名为正略钧策(Adfaith)。 正略咨询(Adfaith)是提供战略、人力资源、品牌营销、流程再造、物流采购、财务投资、集团管控、信息化、管理培训、企业文化、风险管理、高级人才服务、组织再造、业绩提升、研发创新、政府绩效、产业转型、管理外包等管理价值链咨询公司,是中国最具影响力的品牌咨询公司之一,是中国最具国际化的品牌咨询公司之一,是最积极用智力支持公益组织承担社会责任的中国企业之一,被誉为中国咨询业的“黄埔军校”。

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“2007中国企业之殇”系列之五 达娃结局:和为贵  

2007-06-25 18:08:13|  分类: 2007中国企业之殇 |  标签: |举报 |字号 订阅

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   在本系列的第四篇文章中,我们假设站在中国企业的一边,给娃哈哈出了一点咨询建议。今天的文章,我们的立场是站在法国达能的立场上,给达能提点咨询建议。

 

   我们送给达能的第一句话是:和为贵。中国的传统文化的核心是双赢。中国老百姓有句老话是这么说的:“强龙不压地头蛇”,作为一家中国企业的创始人,在这场对弈中,娃哈哈和宗庆后是地地道道的“地头蛇”,而达能虽然进入中国市场十多年了,虽然是一个世界级的强龙,而且手握一份看似对自己有利的合同,但是,事情发展到今天,搞得如此轰轰烈烈,不管是不是达能方面愿意看到和不愿意看到,这件事情已经开始超出了合资双方的范围,成为2007年中国企业界的一个令人痛心的事件,成为中国社会的一件商业负面新闻。事情到了这个程度,达能方面要考虑的是自己在中国的长远利益和社会形象,应该调整一下自己的姿态和底线。一城一池的得失,对于战役本身来讲,可能是非常重要的,但对于一个立足于长期发展的大公司的战略来讲,需要有更大范围和更高层次的评估。所以,最好的办法是找到一个双方能够接受的解决办法。

 

   话说到这里,很多读者或当事人就又要骂我说,你赵民是站着说话不腰疼!你以为达能那么傻啊,愿意把事情搞糟啊?达能已经仁至义尽了,全是因为宗庆后这个人不接受这样的解决方案啊!

 

   虽然我不是做娃哈哈的,但我也是从零开始把一个公司做到800多人的规模,所以,我非常能够理解宗庆后先生的义愤之词。从媒体公开披露的他的这些话来看,达能是没有抓住宗庆后先生的“肉痒痒”,达能的中国高管诸如范易谋先生等人犯了三个错误:一是“用外国人之心度中国人之腹”;二是“用年轻人之心度老年人之腹”;三是“用职业经理人之心度创业企业家之腹”。对于宗庆后这样的企业家,在他这样的一个年龄,你给他6000万美元也好,1个亿美元也好,是没有意义的,因此是没有用的,关键是你要真正动用控股的权力,逼他退出“娃哈哈的管理历史舞台”,这才是宗庆后先生最不愿意和最忌讳的呢。

 

   那么如何来解决问题呢?最好的办法是劝他或哄他放下部分管理权力。毕竟这个公司是合资公司,双方都有义务和责任要为合资的“儿子、女儿”做点贡献,所以呢,可以在娃哈哈不擅长而达能擅长的地方,例如研究开发,例如国际化,例如IT信息系统等各个方面,逐步共享责任和权力。这对合资公司好不好呢?当然是个好事。

 

   不过,由于现在事情已经搞成这个样子了,所以,按照我的观察,现在再想这么做,就难喽。

 

   我们送给达能的第二句话是:文字不是万能的。一份合同的白纸黑字,在中国现实社会生活中的法律份量,和在法国,在其他市场经济发达的国家比,还是略有差别的。你要把去瑞典打仲裁看成是问题的最终解决,那就是大错特错了。按照我的观察,去瑞典仲裁,是需要的,但那只是一个谈判策略,只是一种谈判的手段,你的目的是要通过这样的“威慑”和“吓阻”,来达到和解的目的。

 

   也许我们是“马后炮”,上面的话,在达能公司关起门来的谈判预案的讨论中,全部已经考虑过了,或者谈判顾问、法律顾问都早就提出过了。那么,在这样的情况下,达能如何才能实现“和为贵”呢?

 

   修改谈判条件,作微小的让步,来获得巨大的利益:用“平等股份”的不控股收购办法。用同样的钱,把合资公司以外的集资企业的50%的股份,买下来。这样,达能既能够保住品牌拥有人的身份,又能够把这些集资企业合并报表,同时也给了宗庆后一点面子和余地,让他有“事业安全感”。
 
   最后送给达能的一句话是,如果要顺利妥善解决这次事件,一定要记住,多多少少要准备给点好处和让步给宗庆后先生。

 

   现在,已经是“为面子而战”了。

 

   合同和商业,是需要人性和文化来背书的。


                                 赵民
                         2007-6-25  5:17PM
飞机从千里高空急速下降,高度是降低了,但安全落地了

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